あなたのスタートアップはいつ国際市場に拡大すべきですか？

人口が5000万人未満の国からのスタートアップは、人口が5000万人以上の国からのスタートアップの2倍の速さです。 2.8年ではなく1.4年。

小国は早期から国際的に考える必要がある。米国や中国の創業者は自国市場に100％集中し、10億ドル規模のビジネスを快適に構築することができます。それはより大きな国にとってのメリットです。欠点は、後の段階で国際市場についてしか考えておらず、それに応じてビジネスを適応させることができないことです。スウェーデンやアイルランドの創業者は、ビジネスが国際化される必要があることを第一日から知っていますが、それが本当に大きくなるとすれば、それに応じて構築します。

私の会社は過去17年間に100社以上のヨーロッパ企業に投資してきました。その大半は国際的に成功しました。いくつかは第1日目から国際的でした。いくつか後で。創業者にとっての私たちの提案の重要な部分は、この拡張で私たちが与えることができるサポートです。創業者に最初の国際市場への参入時期を尋ねる鍵を握っています。

1.あなたは1日目からグローバルなビジネスをしていますか？

一部の企業は、世界の顧客を追加するには殆ど漸進的な努力を必要としない第一日からグローバルになることができるという幸運な立場にあります。これらの企業の共通の特徴は次のとおりです。

地元の運営や物流の必要性なし
ローカリゼーションを必要としない製品
オンラインチャネルまたはグローバルプラットフォーム経由で顧客を獲得できます
最小限のローカルネットワーク効果

このタイプのビジネスの良い例は、ゲーム会社やコンシューマ向けアプリで、アプリストアやFacebookを使って配布しています。たとえば、私たちのポートフォリオNatural Motionでは、Vivino、Memrise、およびWoogaは、すべてゲームとアプリを世界で最初から開始することができました。その他の例としては、Workable、Paddle、Typeformなどのセルフサービスの低価格SaaS企業、SketchfabやCloud9などの開発ツールが挙げられます。

2.新しい国を追加する準備はできていますか？

1日目からグローバルではないビジネスの場合、次の質問は、あなたが新しい国について考える準備ができているかどうかです。

複数の国にまたがって製品をピボットすると、指数関数的に困難になるため、国際的に拡大する前に、商品市場に合った商品をクリアする必要があります。ここでのよくある間違いは、米国の競合相手が大きな資金調達をしたなど、商品市場の適合性が早すぎると判断することです。ここの標準的な例はGrouponであり、Citydeal、Dailydealなどの国際的な土地取得をもたらしました。これらの企業の一部は早期に売却することができましたが、他の企業（ビジネスとユーザーの両方）の維持は大きな課題でした。もっと最近の例は、Carpsringのようなものを模倣したBeepiやVroomのような車の市場で使われていましたが、最近「部品のために販売された」。

あなたはあなたの製品の重要な問題をまだ釘付けにしているかどうかについて非常に正直である必要があります。消費者向けビジネスでは、重要な問題は強い定着と有機的成長の可能性が高い。マーケットプレイスまたはeコマースビジネスでは、ポジティブなユニット経済と市場へのルートを確信する必要があります。エンタープライズソフトウェア会社にとっては、効果的な販売モデルが必要です。

また、国際展開の準備が整っている組織が必要です。成功した国際的な成長は少なくとも1人の創業者から多くの注目を集めることになるので、対処するにはビジネスに十分な管理帯域幅が必要です。また、他の国に対応するには、十分な技術/マーケティング/顧客サービスリソースが必要です。

多くの成功した公開企業は、国際的に拡大するために時間を割いています。アンクレーンによる分析の公共SaaS企業のうち、国内市場での売上高が前年度に比べて半分以上1000万ドル以上に達したことが明らかになりました。

3.国際展開はどれくらい難しく、費用がかかりますか？

次のステップは、国際展開の主な課題とコストを考えていくことです。いくつかの考慮事項：

規制上の承認 – フィンテックとヘルスケアにおける特定の問題
製品のローカリゼーションが必要 – 簡単な翻訳、新しいコンテンツ、新しいデータソース、新しい機能
営業/サービス/運用チームの必要性
地域の競争、そして彼らが持っている競争上の優位性（ブランド、歴史）

もちろん、多国籍企業の顧客やパートナー、テクノロジプラットフォーム、資本、市場の洞察など、国際展開のメリットも考慮する必要があります。

国際的な成長のためには、予算を設定する必要があります。（今後の記事では、この問題に深く取り組んでいきます。）経験則は、国際市場が自国市場の規模の10％に達するように、現金と時間を十分に確保することです。両方の数字を2倍にします。

4.国際展開はいかに緊急ですか？

多くの場合、国際的な拡大の大きな推進要因は、他の市場、特にネットワーク効果の強い企業の競合他社に立ち向かうことです。地元の競技者が定着すると、それを取り出すことは困難で高価になります。例えばLinkinginが15年をかけて取り組んでいないドイツのXingを考えてみましょう。

もうひとつのドライバーは、国際的に十分な時間をかけて構築しなければ、自国の市場で事業が定着し、海外展開のための製品や機能を構築できないということです。これは、2000年から2010年までのヨーロッパのハイテク企業のよくある間違いでした。今や豊かなベンチャー・キャピタルとより野心的な創業者を抱えていることはありがたいことですが、感謝しています。

最後に、多くの企業は、世界で最も優れた企業になるために、競争の激しい市場に参入する必要があります。競争力のある米国市場に移行し、競合他社と比較してクライアントを獲得できることを示すことは、長期的な価値の大きな原動力となるSaaSビジネスのケースです。

トレードオフは、国際的に拡大する投資収益率（ROI）が国内で拡大するROIよりも通常は低いことです。通常、自国市場でうまくいっているビジネスでは、1ユーロは地方の成長に投資し、ユーザーと収入は海外に1ユーロ以上投資します。最終的には、企業は自国市場で飽和点に到達し、他の場所に拡大する必要があります。この時点で、この方程式は変わります。しかし、通常は海外よりも自宅での展開が安いです。

だから、ジレンマの創始者は、国際競争に立ち向かい、長期的な価値を最大限に生かすためにどれだけ短期的な成長を犠牲にするかということに直面しています。このために魔法の式を作ることは難しく、すべての会社が異なっています。 Nutmegのような会社にとって、国際的な拡大のためのローカルで高い規制コストと製品コストの10億ドルの機会を持つ英国の有力なローロードアドバイザーは、正しい答えは開発の後半に国際化することでした。中古車を販売する市場事業であるフロンティアカーグループの場合、高いネットワーク効果による最初のムーバーの優位性があったため、1日目からは4つの国際市場で販売を開始しました。

私がうまくいくと思うプロセスは、マネジメントチームが、どの市場を拡大するか、そして資源計画（1人のチームメンバーか強力なインターンがすべてを集めていたかを含む）関連するデータを事前に）。彼らは、例えば、新しい市場への投資が不十分で、投資の家庭市場が枯渇し、マイルストーンに達する前に現金がなくなっているなど、間違っている可能性のあるものを「死刑」として取締役会で再検討する。