スタートアップからIPOに移行する際の主要課題を解決する方法

高度成長テクノロジー企業では、各段階で課題に直面しますが、遭遇することの多くは完全に予測可能です。私たちが取り組んできた起業家や経営幹部が引き継いだこの “成長の旅”の各段階に取り組む方法についての実践的なアドバイスがあります。

1.生存：スタートアップ段階（収入

偉大なハイテク企業は、しばしば、顧客により速く、安価な、またはより良いソリューションを提供する新しいテクノロジーの問題を解決するビジョンから始めます。このビジョンは、スタートアップ段階で多少一般的で曖昧なことがあります。同社の主な仕事は生き残ることです。生き残るためには、顧客との関わりや製品の構築、販売の終了など、ビジョンを現実に変えなければなりません。

しかし、物事が計画通りに行かないときは驚かないでください。多くの場合、最初の仮定は正しくないことが判明します。どうして？答えより多くの質問があるので。この段階では、迅速な反復と仮説検定が同社の友人です。何かがうまくいかない場合は、すばやく調整するのが最善の方法です。これを失敗と見なして調整する人もいます。

ミッションは一定のままであるかもしれませんが、設定されたパスはありません。それは探検と実験の絶え間ないプロセスです。この不確実性のため、同社の開発のこのフェーズでは、計画に慣れ親しんだ素早くツイッチの人物が必要です。同社が市場に参入するにつれて、経験豊かな経験をもとに製品/市場適合度が最も高く、最も効率的な製品/ポジショニング/ディストリビューションが見つかるにつれて、製品、ポジショニング、流通に対する絶え間ない調整が行われています。

このすべてが行われている間、会社は現金で燃えています。スピードもあなたの親友です。それは行動への強いバイアスを促します。行動は学習の結果となる。適応学習の学習結果会社が賢明で幸運な場合、このすべてが生存につながります

2.チームワーク：小企業段階（収益5〜20M /年）

会社が成長し続けると、主要な開発課題は生存からチームワークに重点を移します。

会社が優れた製品/市場適合性を見出した場合、作業量は起動段階よりもはるかに急速に拡大する可能性があります。ソリューションは、もちろん、より多くの人を雇うことであり、可能であれば、より多くの資本を調達することです。

チームワークフェーズにおける共通の課題 誰が何をしているのかを決定することを中心に、そしていつ。組織が急速に拡大するにつれて、従業員がタスクの混乱を経験することは珍しいことではありません。組織が拡大するにつれて、より多くの人々が関与してタスクを完了する方法を決定する必要があります。すでに業務を忙しくしている採用管理者は、新しい従業員を迅速に募集しオンボードするための時間を費やす必要があります。特定の早期チームメンバーの能力を上回る可能性もあります。

急成長は独自の課題をもたらします。企業は、迅速に規模を拡大しようとしているため、役割、リズム、および結果が明確に定義されていることを確認するために、適切な管理システムとメトリックをインストールすることを怠っています。

これらは、どのように物事を成し遂げるかを把握しようとしている新しい従業員を追加するため、あらゆるビジネスが効果的に実行されるための重要な基盤です。

小規模企業フェーズで管理するための共通の戦術は次のとおりです。

課題を克服できる強力なリーダーシップを確保する。
重要なパフォーマンスインジケータ（KPI）と管理ダッシュボードを使用して、さらに管理が必要な問題領域を特定します。
役割、プロセス、および目的を定義するためのより構造化されたアプローチを採用して、タスクの明確化を図ります。
雇用基準の設定と優先順位の設定に非常に役立つ価値観と文化を開発する。

中小企業段階からの出現はしばしば幸せな顧客の堅実な基盤を伴いますが、同社はいまだに青年期にあります。それはいくつかの面ではやや未熟で、未熟なままです。組織構造、委任および採用プロセス、製品管理、マーケティング、顧客の成功などの機能領域など、一般的な分野での不均一さやギャップを見るのは珍しいことではありません。

3.アライメント：大企業から中小企業フェーズ（収入20〜100M /年）

年間売上高が年間2,000万ドルから1億ドルに増加するにつれて、組織変換を受ける大型の中小企業から小規模の大企業に至るまでこの成長期には、同社の主な開発課題は、水平方向と垂直方向の機能的整列です。

ビジネスは現在、すべての分野の専門家が必要です。同時に、重要なビジネスプロセスを効率的に拡大し続けるために、増加する数の専門家やチームを調整して調整する必要があります。

小規模企業フェーズでの共通の課題は次のとおりです。

機能間のミスアラインメントは、企業のパフォーマンスを阻害します。
ミスアラインメントは、機能実行を垂直方向に抑制する。
専門技術はしばしば不足している。
個人に対する過度の依存は、組織のボトルネックにつながります。
大規模な競合企業が関心を示し始める。
戦略的な範囲を拡大する。より広範な方法でビジネスを考えることが重要になります。
買収（M＆A）による成長はビジネスを加速させる可能性がありますが、新たなビジネス上および文化上の課題をもたらす可能性があります。

これらの課題を解決するための共通の戦術は次のとおりです。

重要なビジネスプロセスを最適化し、洗練させるために、多機能チームに力を与える。
システム、役割、プロセスを通じた調整と専門化の強化
分散を識別するためのますます堅牢な管理情報システムの開発。
ますます成熟した財務組織が、財政規律とリソースの効率的な使用を大規模に提供するための計画、管理、分析を確実に行うようにします。
M＆Aベストプラクティスとプロセスの進化とベンチマーキング

アライメントフェーズでは、企業はますます企業のように見え、感じるようになります。このフェーズからの出現は、組織と運用システムの両方で著しく構造化されています。機能的なリーダーシップが強化されれば、より堅牢なシステムが生まれます。

このフェーズは、「トップグレーディング」、「再使用」、および組織全体にわたる要員の移行によって特徴付けられることがよくあります。

ますます多くのエネルギーと努力が人々を重要な資源として管理し、人事チーム。

この準備はすべて、経営陣と取締役会がIPO（IPO）の準備について考えるようになるため、当社の次の開発段階に向けて準備を整えます。

予測可能な事業：企業フェーズ（収益> 100M /年）は、

この段階では、公共市場の領域に入るための前提条件である予測可能なオペレーションを開発することが重要な課題です。

予測可能な運用には、より良い情報、より多くの調整、組織のすべてのレベルで、ガードバンディング（guard banding）の実践、または時間とリソースの意味のあるクッションでの約束が必要です。

このアプローチは、最終的には、合理性のある過度の達成可能性を確保しながら、規範が約束と予測を達成している「ミート・アンド・ビート」の精神と文化につながります。いくつかの点で、これは会社開発の前段階ではしばしば一貫して可能ではない高級品です。

企業段階における共通の課題は次のとおりです。

不均一な情報フロー。多くの場合、複数の真実の源があります。
個々の従業員は、違いを生み出しているのだろうかと疑問を持ち始めます。
私達はどこに向かっていますか？ビジョンと使命に対する飢餓が増えています。
私たちはそこにどうやって行きますか？企業価値と文化に対する欲求が高まっています。同社が初期段階でこの分野で強固な基盤を築いていない場合、問題が発生する可能性が高い。組織の急速な拡大は状況を悪化させる可能性があります。

これらの課題を解決するための共通の戦術は次のとおりです。